Die Auswahl der Instrumente für das Wissensmanagement ist in den letzten Jahren sprung-haft angestiegen und nahezu unüberschaubar. Dabei können je nach Verständnis von Wissensmanagement, bzw. je nach Ansatz, Instrumente mit eher technischem und solche mit eher personalem Schwerpunkt unterschieden werden, zudem ist der Grad des Einbezugs der organisationalen Intelligenz unterschiedlich. Des Weiteren lassen sich auch die beteiligten Organisationen differenzieren nach der Größe, vom kleinen Team bis zum global player, und nach der inhaltlichen Ausrichtung. Wissensmanagement in einem kleineren sozialen Dienst ist sicher in vielen Punkten nicht zu vergleichen mit dem in einem inter-national organisierten Wirtschaftsunternehmen z.B. in der Automobilbranche. An dieser Stelle soll sich auf die für soziale Organisationen kleiner bis mittlerer Größe geeigneten Instrumente beschränkt werden.

Da es sich gerade in sozialen Organisationen eher um implizites Wissen über soziale Prozesse u.ä. handelt, kann die Dokumentation expliziten Wissens nur einen Teil der Aufgabe des Wissensmanagements ausmachen. Vorrangig geht es darum, den geeigneten Rahmen zu bilden, um Teamlernen zu ermöglichen, und dafür technische Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen.

Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Forschungsprojekt „cross company knowledge management“ , dokumentiert von Howaldt, Klatt und Kopp im Jahre 2004, brachte die Erkenntnis, dass Wissensdatenbanken häufig nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben. Sie wurden nur unzureichend gepflegt und genutzt, und zwar größtenteils deswegen, weil die Menge des gespeicherten Wissens die Mitarbeiter überforderte. “Wissenswachstum steigert die Menge dessen, was nicht verarbeitet werden kann“ ( Howaldt/ Klatt/ Kopp 2004, S. 81). Die Autoren ermutigen zu einer positiven Haltung gegenüber Nicht-Wissen. „Kreativität kann erst dort freigesetzt werden, wo es Lücken im Wissen gibt. Sich angesichts neuer Problemlagen ständig rückzuvergewissern, welche Lösungen andere zuvor in allenfalls ähnlichen Situationen produzierten, führt nicht zwangsläufig zur Erhöhung der Problemlösungsqualität, auf jeden Fall aber zur Verzögerung der Reaktionsgeschwindigkeit“ (dito, S. 87). Eine „vernunftgesteuerte Wissensabwehr“ in Bezug auf nicht benötigtes Wissen scheint also ebenso wichtig zu sein wie die Verfügbarkeit notwendiger Informationen. Es ist daher zu überlegen, ob gerade in Arbeitsbereichen der sozialen Arbeit ein Sammeln von Wissen, das situations-, personen- und kontextabhängig ist, überhaupt Sinn macht, zumal es häufig schnell veraltet ist. Daher kommt es im Wissensmanagement solcher Organisationen sehr darauf an, das richtige Wissen zu bewahren und im Übrigen getrost den „Mut zur Lücke“ zu haben. Selektives Wissensmanagement, wie von den Autoren gefordert, soll in erster Linie „nicht Wissen explizieren, sondern implizites Wissen wirksam machen“ (dito, S. 88). Auch Hasler Roumois spricht von „wenig erfolgreichen Wissensdatenbanken“ und sieht als Ziel „nicht primär, expliziertes Wissen schriftlich zu speichern und als Angebot zur Verfügung zu stellen. Vielmehr soll es durch Kommunikation in der Organisation zirkulieren und somit greifbar werden“ (Hasler Roumois 2007, S. 80). „Auf leistungsfähige Archive und Datenbanken sowie technische Programme wird damit zwar nicht verzichtet, aber sie werden radikal auf ihre Unterstützungsfunktion verwiesen. Entscheidende Wissensträger bleiben Personen.“ (Howaldt/ Klatt/ Kopp 2004, S. 88). Auf diese Unterstützungsfunktion möchte ich mich daher an dieser Stelle beschränken.

Gängige IT-Unterstützung

In der Regel sind auch in sozialen Organisationen grundlegende technische Ausstattungen vorhanden. Internetzugang, e-Mail-Verkehr, Intranet und Datenbanken zur Verwaltung der Klienten- oder Bewohnerdaten sollen hier also vorausgesetzt werden. Inwieweit diese Instrumente jedoch zur Generierung neuen und zur DokumenTation vorhandenen Wissens innerhalb eines Sozialunternehmens genutzt werden, ist eine zweite Frage. Das Vorgehen in Standardsituationen sollte im Rahmen des Qualitätsmanagements gut auffindbar dokumen-tiert sein, etwa durch Checklisten oder Fließdiagramme. Für Standardschreiben und Formulare müssen Vorlagen zur Verfügung stehen.

-- SabineMoritz - 16 May 2011

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Topic revision: 16 May 2011, SabineMoritz

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